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全球家电产业正在进入“中国周期”，谈谈海尔智家的先发逻辑

宜家居家装网
2021-03-15 13:00

从2020年4月开始，随着中国率先走出疫情阴影，重拾增长轨道，中国经济正在日益主导全球经济周期的时钟速度。

图1：大宗商品价格过去12个月迅速提升

其中，我们观察到，除大宗商品价格随着中国经济复苏而导致全球周期愈发协同之外，部分中国比较优势资产，也正表现出主导全球经济增长周期逻辑的潜能，比如家电产业。

以海尔智家(SH:600690)为代表的中国出海创牌龙头企业在二十多年后的今天，供应链、渠道、产品线以及管理半径全球五大洲充分落地，无论是供应链和物流网络的纵横四海，还是研发中心在诸多科技高地中的布局，亦或是营销中心和渠道的天下布武，使得中国品牌不断冲击并影响着全球消费者的心智。

及至此刻，遵循五大底层逻辑，我们或可以乐观地作出这一推论：龙头们20多年之力所塑造的中国家电基本盘，将借助天时地利人和共振出的外部催化势能，在未来一个十年以上的长周期内展现出巨大爆发力，当前已经是它们夯实全球化的关键节点，也是中国制造复制二战后日本品牌全球性崛起的关键窗口。

崛起：从规模到品牌加速过渡

让我们把时钟拨回20年前。

对当时尚处幼年期的中国家电企业来说，选择为国际品牌代工、出口创汇，是一个顺理成章的决定：一方面代工有3%-5%的稳定利润极易做大规模，另一方面也规避了出海创造品牌带来的水土不服的风险。

这一路径依赖的影响持续到了今天：2019年，凭借家电海外代工业务，美的集团的境外收入近1200亿，为行业最高。

尽管中国企业海外整体规模不断做大，但来自财务端的数据却昭示着个中冷暖：整个产业链最有价值的部分，掌握在出海创造品牌的家电龙头手中。

在这一点上，三家家电龙头的十年出海毛利率变化已经说明了问题：自主创牌的海尔智家，海外业务毛利率过去十年中从第三名一跃升至第一。

海外战略在过去十年间的拐点式调整，透露出中国家电产业的长期判断：仅仅拥有规模是不够的，在中国制造大规模向全球输出的今天，及时调整航线，出海创牌，打造技术高地，走的路更远也更宽。

在海外创牌道路上，我们既看到以海尔智家为代表的先发者正迎来收获期，也看到整个行业正加速推进。

3月1日，美的集团（SZ:000333）宣布，旗下机电事业群完成对泰国日立压缩机工厂的业务交割，标志着美的机电事业群首个海外基地正式投产。

无独有偶，就在同一天，海信家电(SZ:000921)公告称，拟斥资约13.02亿元人民币认购日本三电控股株式会社定向增发，藉此将持有三电约75%的表决权，成为三电的控股股东。

很大程度上，中国家电企业走的这一条全球化道路，正在重演先发者海尔智家的创牌全球化崛起历程。而明确从代工向创牌的战略调整，是抓住历史机遇的第一步，当然也离不开天时地利人和的外部环境和内部管理。

天时：极限压力测试带来超周期渡劫

中国家电在过去20多年中搭建的全球交付半径，正迎来有史以来最大的机会窗口期。

我们以二战后的日本家电业的全球性崛起历史为参照系。

80多年前，刚刚结束二战满目疮痍的日本工业开始了艰难的重建，谁也不会想到，此刻的日本正在迎来前所未有的战后红利。在日本经济最困难的时候，日本作为美军的后勤基地，得到了大批订单。

一时间，一度全面停工的日本大批工厂满负荷运转，这无形中刺激了日本经济的发展。本以为彻底陷落的松下和日立等品牌，凭借站位美国主导的全球供应链，成功上岸，开工率迅速提升。

随着冷战开启，美国主导的后二战体系的全球市场对日本全面开放，一边是工业基础成功度过周期底部，一边是欧美市场中产阶级市场全面启动，松下启动了长达50年全面纵横四海之旅，即使到今天，这波天时红利一直持续。

图3：日本空调出货量至今持续增长

这个渡劫之后的赢家通吃的逻辑，残酷而又真实：不是所有人都能抗住周期，但一旦渡劫成功，熬到超长周期开启，那些胜者只会吃尽红利。

与日本类似，尽管过去一个周期的历史进程中，新冠疫情和贸易保护交替出现，对中国家电产业链进行最为极端的压力测试，但中国家电产业链的表现却逆势节节攀升。

在这样的压力之下，中国家电市场迎来了史上最大的反弹，2020年，中国家电业累计出口额837亿美元，同比增长18%，出口额规模保持历史同期最佳水平，且增速为近十年来最高。

图4：中国家电产量始终增长

以冰箱为例，据海关数据显示，2020年全年累计出口冰箱6954万台，同比增长35.6%。其中，12月份，出口冰箱648万台，同比增长58.7%。

具体到历史进程中的个体——以此次冰箱周期最大的受益者海尔智家为例：受疫情影响，制冷行业整体下滑，但海尔智家却得以逆势而行。2020年Q3，海尔智家海外业务经营利润同比增长58%，制冷、洗涤、空气3大产业的自主品牌在20多个国家进入TOP3行列，领先优势全方位扩大。

这轮冰箱周期启动的细节变化里，我们可以对中国家电崛起的理由见微知著。

在海外疫情持续蔓延的情况下，家庭存储制冷需求显著提升，带动冰箱出口猛增，一些出口企业开足马力仍满足不了海外市场需求；欧美政府海量发钱的情况下，居民消费不跌反升；加上疫情肆虐之下，其他国家的家电供应链被持续颠覆，停工停产，需求大增而供应减少。

此长彼消之下，中国家电的超级成本优势和稳定性长期逻辑展露无遗。

即使以中长期视角来判断，在当下这个时间点，我们也可以借用一句来自对手的评价断言，中国家电产业已经成功度过了成本端的全球压力测试。

在之前美国白宫贸易办公室对中国制造业调查中，我们找到了一段客观中性的技术官僚风格的描述：

“到2015年，中国早已占据了全球28%的汽车生产，41%的船舶生产，超过50%的冰箱生产，超过60%的彩电生产，超过全球80%的空调生产。”

图5：不断提高集中度的中国家电

字里行间，我们能读出其中对中国产业强大实力的深深无奈，这也可算的上是来自对手的对中国供应链的最高评价了。

像海尔智家这样的崛起故事有天时相助的成分：所有的竞争者心里都非常清楚，当你占据了全球80%以上的市场时候，任何外在压力都很难彻底颠覆这样的供应链。

地利：全球最大中产阶级市场红利

哈佛大学东亚研究中心主任的美国学者傅高义的社会学研究代表作《日本第一》自1979年出版后，曾引起美国、日本及东亚社会和学界的巨大反响。

图6：红极一时的日本第一

在书中，傅高义深入研究日本的现代组织、经济团体、企业文化和官僚制度等社会结构和管理案例之后，他认为日本的成功，并非来自传统的国民性、古已有之的美德，而是来自日本独特的组织能力、措施和精心计划。

日本社会的成功，产生了一亿人的中产阶级，中产阶级的巨大的购买力和对品质的高要求，对日本的家电产业产生了无比确定的结果：庞大的市场和对品质的极高要求。

相比之下，中国家电所倚仗的中国中产阶级市场的巨大潜力，甚至可以让日本相形见绌：随着改革开放的进程，根据国家统计局发布的数据，我国中等收入劳动者有1.6亿多，约占全国从业人员总数7.7亿的20%；加上其赡养人口合计约为2.4亿人以上，约占全国人口总数13.6亿的18%。

图7：中国居民可支配收入七年接近翻倍

在庞大的中产阶级人口产生的需求面前，中国过去30年的家电产量迅速攀升，缔造了一批像海尔智家、美的和格力一样能够主导占据中国市场，不断创造利润从而推进海外扩张的巨头。

图8：中国指数级增长的家电产量

不仅如此，从长期看，中国市场还能够为创新产品反向海外输出创造条件，手握在中国市场获得成功的产品，中国家电完全可以凭借遍布全球的渠道和丰富的产品线对全球市场进行双向输入。

仍以出海创牌历史最久、市场份额最高的海尔智家为例。在渠道建设方面，海尔智家体验中心001在北上广、重庆及青岛等城市陆续落成，截止到2020年底，已建成1000余家;海外世界各地的体验中心001号店也正在陆续落成，从意大利、俄罗斯、巴基斯坦等国家，累计建成近800家。

在海尔智家的案例中，一个在它与竞争对手间建立起非对称竞争优势的关隘在于：前者可以长期凭借全球化的渠道和产品线，对资源在不同市场中进行全球配置，在不同市场之间产生精巧的套利。海尔智家崛起的地利逻辑，只是中国家电全球性崛起的一个缩影。

“此殆天所以资将军，将军岂有意乎？”

人和：中国家电管理半径的全球性输出

与日本战后70年的对欧美的管理文化输出一样，中国家电企业及品牌文化的全球性输出，已经到了临界点。

想要管理遍布五大洲的不同文化的公司，对中国家电巨头来说，能否实现文化高效输出才是赢家铁律：收购之后的整合是考验成功的关键。

海尔智家作为有20多年出海经验的“老大哥”，诸多正面案例昭示着中国家电海外版图扩张的重要性与合理性：海尔智家在并购过程中，通过人单合一模式，成功帮助美国通用家电业务、日本三洋电机冰洗业务、新西兰斐雪派克这些企业走出困境，实现业务翻转。海尔和自家最初兼并日本三洋电机冰洗业务时，没有改变它的团队核心，而是输出了海尔的管理文化，大幅提升了海外利润率。

作为海尔智家业绩增长的重要驱动力，其海外市场营收在2014-2019年的6年间从107亿元增长到933亿元，复合增速达43.5%。海外市场的高增长拉动了海尔智家总营收在此期间复合增速达到12.9%，显著高于其他中国家电巨头。