大亚圣象陷入控制权之争,未来走向如何?
7月10日，江苏法制报刊登一则公告，该公告是由大亚集团股东中的一致行动人戴品哎和陈建军母子共同发布，主要内容包括：申明陈建军是大亚集团的实际控股股东；现任董事长陈晓龙没有按照约定执掌三年后交权，对此陈建军已经提起诉讼；揭发陈晓龙在失去职务合法性后对公司的违法操控行为；公司对外法律文件以大股东签字为准，不以印鉴章为准。从这个公告之中可以看出兄弟两人对公司控制权的争夺已经对簿公堂、刺刀见红，让看者唏嘘不已。
今天的情势祸起去年7月，按照时间轴，来回顾一下大亚集团控股权之争的整个过程。
控制权之争延绵一年
2015年4月，大亚集团创始人和董事长陈兴康意外离世。
2015年7月10日，依据大亚集团公司章程规定，由陈兴康夫人戴品哎签发的卓睿投资管理有限公司委派书，任命二儿子陈晓龙为大亚集团董事长。两位儿子同时进入董事会，并做了业务归属的分割，二儿子陈晓龙掌管板材业务，大儿子陈建军掌管地板业务。
2018年7月6日，母亲戴品哎分别将其持有的意博瑞特、卓睿投资31.525%和54.5%的股权转让给大儿子陈建军。转让后陈建军分别持有意博瑞特37.9%和卓睿投资67%的股权，对大亚集团实际持股比例上升到了52%，成为了大亚集团绝对控股大股东。
（备注：大亚集团公司注册股东有4个，分别为持股63%的意博瑞特，18.87%的卓睿，13.542%的思赫和4.588%的文达，由于文达由卓睿100%控股，所以文达和卓睿可以看成一致行动人，共同持股23.458%。意博瑞特加上卓睿和文达，一共持有大亚集团86.458%股份。转让后，陈建军为卓睿最大股东，卓睿和文达又分别持有意博瑞特29.1%，加上其在意博瑞特37.9%的持股比例，陈建军也成为意博瑞特的最大股东。）
2018年7月18日，上市公司大亚圣象公司公告，控股股东大亚集团提议解除陈建军担任的公司董事等职务，变更完成后，陈建军不再担任公司任何职务。
2018年8月2日，意博瑞特召开股东会通过决议，由陈建军担任公司执行董事兼总经理，并担任公司法定代表人。
2018年8月27日，卓睿投资免去陈晓龙的公司职务，委派陈建军担任文达投资执行董事，为公司法定代表人。
2018年10月18日大亚圣象公告，控股股东的股权变更。
2019年4月17日，母亲戴品哎签发卓睿公司声明，由于三年任期届满，撤回对陈晓龙出任大亚集团董事长的委派，改派陈建军出任董事长。
同日，陈建军以大亚集团董事长身份和母亲戴品哎共同发布了《大亚科技集团有限公司临时特别管理措施》，宣布大亚集团进入“临时特别措施时期”。
2019年4月18日，大亚集团发布文件称：根据《公司法》规定，公司董事长应由董事会选举产生，而董事由股东会选举产生，并非由“委派”产生；新委派的董事长和特别临时措施均无效。
2019年7月10日，母亲戴品哎和长子陈建军在江苏法制报上发表共同申明。
大亚圣象走向何方？
从法律上看，视乎2019年4月8日大亚集团的公告有一定的程序合法性，但事实上作为实际控股股东陈建军终有机会走完法定程序，获取最后的控制权，唯一的差别在于时间的长短。但是，这种内斗和胶着，伤害最大的一定是公司本身的发展，时间越长，伤害越大。
如果把一个公司比作一个王国或者朝代，必须要经历三代才能看到真正的繁荣和稳定，汉朝经过高祖和文景之治后，在汉武帝时代才进入全盛；唐朝经过高祖、太宗和高宗的发展，到武则天和玄宗早期发展成为盛唐；宋朝经过太祖、太宗和真宗三朝，与北方的辽进入和平相持期后，得到空前的繁荣；清朝历经顺治、康熙和雍正后，进入乾隆盛世。反之，在南北朝或者五代十国，但凡没有大一统的王国都是2-3代而亡，其中最为关键的因素是出在传承上，所以历朝历代均把稳定的传承作为国家的基石。
中国众多的家族企业在经历了30-40年的发展，很多企业正面临第一次或者第二次的传承，只有完成初期几次的稳定交接，才能有稳定的延续发展。同样，一个公司要成为伟大的公司，必须经历过若干个经济周期，才能说具备一定的抗风险和自我发展能力，这都需要有稳定的传承，需要几代人的努力才能有百年常青的基业。
其次，中国目前绝大多数传统产业中的大企业，成功最重要的因素是搭上了中国的发展红利，而并不是本身所具备的超凡能力。目前真正的考验才刚刚开始，经济高速发展正在换挡进入中低速发展时期，逆全球化现象越发泛滥，发展和全球化的红利已尽。很多产业都面临发展困境，而与房地产相关的行业更有不少进入衰退期。如果在这个时候不能逆流勇进，则很有可能被时代所抛弃。
任何一个公司如果同时面临内部激烈争斗与外部宏观风险的双重叠加，谁也不得不为之捏汗，有可能是错过了一个时代，也有可能是沉沦的开始……
真正的智慧是在得失之间找到平衡，在乱局中找到前行道路。
目前阶段，争斗的任何一方意图获得全胜，那一定也是残胜，结局也有可能是不能承受之重。不妨寻求一个双方都能接受的妥协方案，兄弟两人能都保留在公司董事会，但是分管不同的业务。
原来以不同业务线的切割方式显然是不合适的，地板失去板材的支持，就不能形成纵向一体化的竞争优势，板材作为上游产品又太依附于下游地板业务的采购，没有太多的自主空间。而以生产和销售划分，如果不能形成有效的合力，反而容易形成互相牵制，互相制约的局面，导致内部交易成本远远高于外部交易成本，从而丧失成本和规模优势。这里提出一种全新的方案：一位坚守原有的板材和地板业务，一位拓展新业务，往定制、整装方向发展。原有业务虽然稳定，但是增长的空间毕竟非常有限。而依托板材的规模和成本优势，在定制这个领域会有很大的发展空间。
当然，新领域的拓展会面临前期的困难，采取收购方式快速获取一定的规模和能力，对选择新业务的一位将是重大的支持。同时双方必须约定，互相不进入对方的业务范围以及品牌的使用规范。
这个方案既可以比较明确的分开双方利益纠葛，又可以兼顾总体的长远发展，不至于因争斗或者分家丧失整体的长期增长。两个选择都有利弊，一个稳定但发展空间不大，一个空间巨大但很可能基础不够扎实，也算是一种平衡。当然，这仅仅是一种抛砖引玉的简单想法，希望这场宫斗能找到智慧的方式尽早结束，让大亚圣象重新回到健康发展的轨道上。
（文章来源：未来家居产业研究院）
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