青舍视角 | 顺利空降的林氏木业，能否成功创建游戏新规
2020年双11，林氏木业开售8分钟便营销破亿，随后顺利拿下天猫住宅家具类目的销冠。如果把销量作为评判各大家居品牌线上之战胜负的唯一标准，那连续八年成功守擂的他们也算对得起「互联网第一家具品牌」的称号。
面对线上流量这块肥肉，传统的线下家具品牌其实觊觎已久，只是掣肘于相对陌生的游戏环境，一时间战绩平平。而抽丝剥茧林氏木业能坚守住线上成绩背后的原因，怎么都绕不开线上那股汹涌的流量浪潮。
为了有效转化爆棚的线上流量，实现线上线下的渠道融合，原本只活跃在互联网上的林氏木业，开始将实体店的触角向线下延伸。从2014年的第一家直营店至今460家经销店，从线上转战线下的他们，似乎并没有出现过多水土不服的现象。
这样的数据多少让青舍QingHouse有点百思不解，面对同样陌生的游戏环境，为什么会出现「由上入下易，由下入上难」的局面？顺利实现「空降」的他们，又能否成功创建属于自己的游戏新规？
线上奇兵的顺利空降
如若把时间拨回14年前，当林氏木业创始人林佐义在淘宝网悬起招牌的伊始，家居圈的先遣部队们早已在行业里摸爬滚打了许久，消费市场也被瓜分得七七八八。
彼时的他可能难以预见，有朝一日自己手中的这家「小网店」，将年销售额从0变为2000万，只用了两年时间，而后无论在其驾轻就熟的互联网领域，还是强手如云的线下实体中，竟一跃成为让众人不容小觑的家居品牌。
天猫官方旗舰店
自此，作为第一批入驻淘宝、天猫的家具品牌，林氏木业有点管不住脚下往前奔行的步子了。伴随各品类工厂的陆续投产，他们从产品代理转向自产自销，之后智能仓储和配送体系的搭建，实现大宗家具商品现货下单发货，也让拥有近13000+在售SKU的林氏木业，提出的「七天闪电发货」服务不再是一张口头支票。
而今，凭借多年的互联网嗅觉和全域流量的运营经验，这个连续8年双十一同品类的销售冠军，正在牢牢地把脚跟扎进全网家具品牌的头部阵营中。
林氏木业从线上发迹到跻身行业头部品牌，前半段颇为顺滑的剧情推进，很快迎来一个新的拐点。
近几年伴随房地产行业的下行，家居市场也正面临收缩，而当新零售的风口倒向家居行业时，越来越多的传统家具品牌开始布局线上模式分割流量，习惯了迈开大步子的林氏木业目睹着周遭的变动，也似乎从平缓的增长数字中意识到了某种隐隐的危机。
为了充分消化手头的线上流量，借助2014年7月的第一家线下O2O体验馆，他们开始将矛头向线下渠道偏转，并在新零售的东风下趁热打铁，持续扩大直营店的规模。
林氏木业首家新零售旗舰店
然而，受边际效应的影响，伴随规模的不断壮大，直营业务在扩张过程中面临的难度也越来越高，林氏木业也触碰到了直营模式里注定无法忽视的边界。除此之外，在林氏木业的考量中，毕竟单纯依靠和用户之间的线上沟通，难以更深层地触达消费群体，也难以根据消费反馈在产品服务和客户体验上做出优化。于是他们转而开始筹备辐射范围更广的经销体系，试图借助各地经销商的力量，将缺乏线下体验与服务而浪费掉的99%线上流量实现二次转化。
随着了解的加深，我们发现着手搭建经销体系的几年来，林氏木业始终有意保持着张弛有序的平稳节奏，以防「贪多嚼不烂」。
林氏木业2.5+新零售门店
如今，其分布于全国各地的新零售达到460家，更有趣的是，近年来「线上奇兵」的线下业务营收在整体营收中占比过半，已实现反超其线上业务。要知道，对于绝大多数线上起家转身线下的品牌而言，线下业务保持在2-3成，就尚算不错了，能反客为主的少之又少。
从「线上起家」到「顺利空降」做好直营，再到如今成熟的经销体系，一直以来林氏木业都在用自己的方式拒绝着默守陈规。
第三驾马车，提速新零售赛道
东莞、广州、成都......彼时逢展必参的模式，看似好像是漫无目的「广撒网」，实则为林氏木业前期的线下入局以及后续新零售体系的建立，夯实了底盘。
而在完善好底层建设之后，他们今年则将目光锁定在了作为家居时尚潮流趋势风向标之一的「深圳时尚家居设计周暨深圳国际家具展」上，希望能在这个目前国内为数不多偏重于设计和创新的综合性展会中，寻找到与林氏木业年轻化调性不谋而合的经销商客群。
的确，当新生代消费群体逐渐化身消费主力，他们的消费需求俨然成为林氏木业在战略部署中无法忽视的因素。同样作为互联网的「原住民」，林氏木业似乎更容易对80后、90后的行为模式、消费偏好乃至审美品位产生共情并作出回应。
这也是他们2021年3月17日-21日将以「WE+新主场∙新业态∙新共生」的主题首次亮相深圳国际家具展，并带来「成品+定制+家居用品」的综合新业态商业模式的主因。
本次参展林氏木业在展馆的空间设计上花了不少心思，新的展馆空间将重点围绕社交、居家、文化三大方向趋势进行丰富延伸，利用大数据洞察年轻消费者需求，带来人格化主题空间，让产品与空间场景深度融合，最大程度地展示年轻化品牌基因的活力。
在家居行业内类似「成品家具+全屋定制+家居用品」的综合业态算不上新鲜。只要依托自身深耕互联网多年的大数据运营经验和线上渠道的用户基础，实现线上对线下的流量赋能并非难事。
可难就难在，如何在用户的重度体验上多做文章，顺便借助不俗的供应链整合能力为消费者带来多元化产品高度融合的场景体验，真正讨得他们的欢喜，而不是让「用户体验」一直飘在嘴边。
与以往的线上模式和经销体系比肩齐驱，综合新业态的商业模式更像是延续着互联网思维惯性的林氏木业，用来应对未来家居行业消费趋势的第三驾马车，不仅满足着年轻消费者个性化、多元化的家居需求，同时还为旗下经销商提供了「新零售门店or定制综合店」的多元化经营战略。
虽然在目标客群的定位上，新的定制综合店和之前的新零售门店并没有什么变化，还是以25-35岁的年轻用户为主。为了应景「设计驱动销量」的行业氛围，定制综合店的整体调性更具时代性和设计感，也更能满足当下年轻化消费群体的个性且多元的消费需求，进而令定制综合店在客单值和用户转化率上实现新的增长。
林氏木业定制综合店
据定制事业部总经理廖昌旭透露，以往线下门店流量的6到7成来自线上流量的引流，而由于之前林氏木业不曾涉及定制业务，未能最大地满足消费者个性化定制需求，在服务体验和客户留存转化存在一定的缺口。而开启定制综合店之后，满足消费者定制需求的同时，又能以全案配搭的方式有效提高门店的客单值，为消费者提供一站式购齐家居空间解决方案。
自去年，林氏木业首家定制综合店落地成都居然之家以来，其「线上线下一体化运营」的综合新业态已经初漏端倪。依托互联网大数据的精准导流，以及高品质的整体家居配搭服务，相信除了品牌和经销商，消费者或许也能在这种新模式中分食到一杯甜。
重建游戏规则拼个未来
林氏木业对经销商有着一副清晰的客群画像：除了认同简单、高效、廉洁、透明的合作价值观，还需要对互联网有深入了解，对线上购物和门店管理有一定经验，且具备一定资金实力。
高度透明的合作中彼此数据公开，方便品牌对经销商进行数据分析和运营指导；面对年轻化的消费群体，相似的网感可能更容易拉进彼此的距离，降低转化和留存难度；而对资金规模的要求，则是出于精细化管理的考量。
而今年，基于新零售战略版图的加速布局，林氏木业也将持续寻找符合客群画像的合作伙伴，全国百城千店计划火热进行中，在全国范围内寻找最强新零售经销商，同时基于综合新业态的定制新模式招募百城标杆定制综合店，不断在下沉市场探求新零售赛道的潜力和增量。
为了协同经销商在新零售赛道中并肩作战，林氏木业充分发挥着自身全域流量的运营优势，推进线上线下数字化的深度融合，去切实解决那些令「战友」棘手的获客成本高、流量转化难、运营难度大等问题。
双11直播
采访中，林氏木业方面也告诉我们，他们格外看重品牌的羽翼，会在经销体系内部推行KPI考核，期望自身作为生态平台，能够协同经销商不断提高运营效率。相较于资金规模，他们可能更看重经销商的自身潜力和人脉。
与业内不少来者不拒、照单全收的招商模式不同，看起来林氏木业对经销商的要求有些「任性」，想到背后都是「志不同不相为谋」的考量，反而莫名觉得有些「贴心」。他们彻底打碎了传统经销大军中，缚住经销商手脚的锁拷，索性自创了一套新的游戏规则。
在家居行业相对老态的传统经销体系中，经销商们不仅要为营业额费心，还要为吸引流量、用户转化、仓储物流和售后服务劳神。虽然行业环境大多如此，但还是不免让人心生疑问，传统家具品牌对经销商的要求，是不是太过苛刻？
这大抵是林氏木业早已意识到的问题，也是就此重建游戏规则的原因。和以往不同，他们与经销商的合作模式相对简单。基于线上业务的成熟性，品牌自身拥有智能仓储和配送体系，早已完全打通全国范围内的干线、支线物流和三包、安装售后服务。
如此一来，林氏木业算是重新定义了品牌和经销商之间的合作模式，留给经销商的只剩最为核心的「经营+销售」。
以往线上起步的林氏木业，其目标群体多分布于互联网用户居多的大中城市，未来他们希望借助线下店的触达，帮下沉市场消费人群打开一个「接地气」的市场入口。
众所周知，玩转全域流量向来是林氏木业的拿手好戏。而在线上流量的分配上，他们对于经销商毫不吝啬。依托天猫、京东等电商平台的粉丝基数，对线上流量进行抓取跟踪，继而为终端线下门店引流，解决了经销商门店获客难的问题。
当我们向新零售事业部总经理雷之冠问及林氏木业独特的经销逻辑，是否会依然适用于未来的综合新业态时，在他看来这可能是一个难以寻找答案的问题。比起拥抱变化，他们其实更乐衷于创造变化，品牌内部的种种逻辑规则也始终处于适时调整的状态。
虽然这个问题我们并未获得确切答案，但反而觉得可能这才是林氏木业，这个偏爱重建游戏规则的品牌该有的样子。
青舍说
不得不说，无论是林氏木业综合新业态的布局，还是全新规则之下的经销商体系，都还挺让人惊喜的。
要知道，家居圈里多数品牌对于经销商，往往都采取「放养式」管理。大家更习惯于搭好戏台之后，便把营收任务的担子扛在经销商肩头，等着最后旱涝保收。而在这种相对老态的模式中，经销商不仅要担负盈亏重担，如果碰上能力欠佳的企业领头人，还免不了得自行打通包括流量、转化、销售、仓储、服务等在内的，整条产业链上的多个端口。
这种局面最终往往指向两种结果：综合能力不尽人意的经销商，面临淘汰出局；实力过硬的，则将区域资源与流量一手掌握，难以撼动。后者看似风平浪静，不过也有不容忽视的弊端，当品牌处于革新与洗牌阶段时，难免得看经销商的脸色形势，最后搞得步步为营。
无论如何，上述两种结果都算不上是一种健康的合作关系。
这也是我们在对林氏木业践行的经销与合作规则更感兴趣的原因，只要东家实力够强，经销商只需要站到巨人的肩头。强一些的多负责几个业务板块，弱一些的只管本本分分「经销」就行。不过这种玩法，也似乎存在着某种不可复制性，毕竟特殊的线上出身决定了林氏木业独特的互联网基因，也随之决定了其敢于打破传统、重塑规则的性格。
不管怎样，我们也想给各大品牌提个醒，无论是沿用传统规则，还是重建规则，在考虑过如何提高销售额、如何调节生产压力之后，不妨也多关注一下自身经销渠道的健康化发展。
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文字 / 任帅 主编 / 王哥 视觉总监 / 路老
以上稿件均为青舍QingHouse专属写手原创采写制作
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